PRECIO DE COSTO Y PRECIO DE VENTA
PRECIO DE COSTOS Y PRECIO DE
VENTA
Formula que determina el
precio real de un producto deduciendo la merma y luego aplicando política de
costos, utilidades e impuestos.
Ejemplo
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PRODUCTO
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LENGUADO
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PRECIO
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13.00
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CANTIDAD
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6 Kg.
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MERMA
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40%
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POLITICA DE COSTO
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35%
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Coef.Mult = 100/35= 2.86
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RECETA STANDARD
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120 Gr.
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1000/120=8.33
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1.- Precio de costo = (Precio de compra *Merma*2)/1.1
Si merma >= 50% 2.
(Merma*2)
Si merma < 50%
1. (Merma*2)
Precio de
Compra = Es el precio X la cantidad de producto
comprado
13.00 X 6 = 78
Merma = la merma es 40% por lo tanto se le antepone el
número uno y se multiplica la merma por 2.
1.80
Aplicando a la fórmula
obtendríamos :
Precio de Costos = (78*1.80)/1.1=127.64
2.- Precio de venta = Prec. de Costo + Coef.Multp + IGV + Serv
Precio de
Costo = Obtenido de la formula anterior = 127.64
Coeficiente
Multiplicador = lo obtuvimos dividiendo 100 /
política de Costo
100 / 35 = 2.86
Prec.de Venta = (127.64 X
2.86) + IGV + Serv.
Prec.de Venta = 365.05 + IGV +
Serv.
Prec.de Venta= 365.05 + 69.36+
36.50= 470.91
Prec. de Venta por
Kilo=470.91/6 =78.49
Prec. de Venta por porción =
78.49/8.33=9.42
Cálculo del Igv : se obtiene de sacar el 19% al
monto obtenido del precio de costo X el coeficiente multiplicador .
365.05 X 0.19 = 69.36
Cálculo de los Servicios : se obtiene
de sacar el 10% al monto obtenido del precio de costo X el coeficiente
multiplicador .
365.05 X 0.10 = 36.50
El punto de equilibrio es
aquel en que la suma de los ingresos obtenidos es igual a la suma de los costos
fijos más los costos variables, con lo cual la ganancia es cero.
Ingresos = costos fijos + costos variables.
Mediante el análisis del costo unitario variable, los costos fijos totales y el precio de venta, obteniendo el punto de equilibrio, podemos saber cuándo cubrimos los costos totales y empezamos a generar ganancias.
Ingresos = costos fijos + costos variables.
Mediante el análisis del costo unitario variable, los costos fijos totales y el precio de venta, obteniendo el punto de equilibrio, podemos saber cuándo cubrimos los costos totales y empezamos a generar ganancias.
Ejemplo:
Precio promedio del menú: S/. 18.00
Costo variable unitario del menú: S/. 8.00
Costos fijos totales del mes: S/. 8.500.
¿Cuántos menúes se deben vender para estar en el punto de equilibrio?
MCU= Precio Promedio-Costo Variable
MCU= 18 – 8 = 10
Precio promedio del menú: S/. 18.00
Costo variable unitario del menú: S/. 8.00
Costos fijos totales del mes: S/. 8.500.
¿Cuántos menúes se deben vender para estar en el punto de equilibrio?
MCU= Precio Promedio-Costo Variable
MCU= 18 – 8 = 10
Punto de
Equilibrio = Costos fijos / MCU
P.Equilibrio = 8500 / 100 = 850 (platos )
P.Equilibrio = 8500 / 100 = 850 (platos )
Comprobaciocion
= Ingresos – Egresos = 0
Ingresos = 850 x 18 = 15300
Total Ingresos 15300
Egresos =
Costos Fijos = 8500
Costos variables = 850 X 8 = 6800
Ingresos = 850 x 18 = 15300
Total Ingresos 15300
Egresos =
Costos Fijos = 8500
Costos variables = 850 X 8 = 6800
Total
Egresos = 15300
total ingresos – total egresos = 0
15300 -15300 = 0
Tratamiento Contable de los gastos directos en la actividad de
comedor.total ingresos – total egresos = 0
15300 -15300 = 0
El asiento de diario para registrar el gasto de la mano de obra y otros gastos en la moneda nacional se ilustra a continuación.
Distribución de los costos indirectos a las actividades.
Con el propósito de que todos los costos queden incluidos en las actividades principales, se hace necesario distribuir los gastos indirectos empleando los inductores del costo.
La selección de los inductores más adecuados está en función del parámetro de más significación en los costos de la actividad. Para la distribución de dichos gastos se determinan los gastos acumulados en cada actividad de apoyo con una medida de distribución que se identifique con la actividad. Esta distribución se realizará para cada tipo de moneda.
Para la distribución de los gastos indirectos de las actividades del proceso de aseguramiento se propone las horas hombres. La información se obtiene de los registros de la contabilidad..
Los costos
ocultos en la Restauración
Autor:Jorge M.
Ramallo Fecha:10-07-2008
Nivel: N3- Alta
dirección
Focus: General
Resumen: Es sin
lugar a dudas, uno de los temas que más preocupa a los propietarios de
restaurantes, por otro lado, también un mito en cuanto que las soluciones a los
problemas no vienen de la mano por usar herramientas, sino por una dirección
eficaz.
Es sin lugar
a dudas, uno de los temas que más preocupa a los propietarios de restaurantes,
por otro lado, también un mito en cuanto que las soluciones a los problemas no
vienen de la mano por usar herramientas, sino por una dirección eficaz.
Los costos
en nuestra actividad resultan siempre un tema que preocupa y que engaña.
Indudablemente no podemos pensar en una gestión eficiente sino tenemos conocimiento cabal de nuestros costos de operación, pero no hay que engañarse, el conocimiento de nuestros costos no se agota con saber cuanto gastamos en mercadería, cuales son nuestros costos de personal, o cuales son los costos fijos de la operación. Existen además una serie de costos que no siempre son reconocidos y que constituyen los denominados costos ocultos de la operación.
Indudablemente no podemos pensar en una gestión eficiente sino tenemos conocimiento cabal de nuestros costos de operación, pero no hay que engañarse, el conocimiento de nuestros costos no se agota con saber cuanto gastamos en mercadería, cuales son nuestros costos de personal, o cuales son los costos fijos de la operación. Existen además una serie de costos que no siempre son reconocidos y que constituyen los denominados costos ocultos de la operación.
Normalmente
reconocemos dos grandes grupos donde identificamos los costos de una operación gastronómica: los costos de la materia prima y los
costos de operación o gestión.
En primera
instancia, si bien son importantes los costos de la materia prima, en una
operación adecuada, no superan los valores del 30/35% medidos sobre la
facturación. En un segundo termino los costos de operación representan por lo
general alrededor del 60% medido de igual manera.
Generalmente se le da mayor importancia a los primeros en perjuicio de los otros, en este punto creo que si bien es importante el seguimiento de la materia prima, también debe serlo la observación de la evolución de los restantes costos. Es frecuente observar a quienes frente a situaciones comprometidas, actúan tratando de generar una reducción de costos por medio de una reducción en los costos de las materias primas, bajando la calidad de las mismas. Un camino seguro a una caída más profunda.
Generalmente se le da mayor importancia a los primeros en perjuicio de los otros, en este punto creo que si bien es importante el seguimiento de la materia prima, también debe serlo la observación de la evolución de los restantes costos. Es frecuente observar a quienes frente a situaciones comprometidas, actúan tratando de generar una reducción de costos por medio de una reducción en los costos de las materias primas, bajando la calidad de las mismas. Un camino seguro a una caída más profunda.
Por otro
lado, es importante reconocer donde se generan los costos en la operación,
aprender que el uso racional de la energía puede ayudar a la reducción, que un
mantenimiento adecuado ayuda a no generar mayores costos y una
plantilla de personal eficiente y capacitada generará beneficios antes de
constituirse en costos innecesarios.
El desafío de la administración responsable y generadora de estrategias consiste en una correcta identificación de las fuentes de los costos, a efecto de reconocerlos debidamente y trabajar en consecuencia para volverlos eficientes.
El desafío de la administración responsable y generadora de estrategias consiste en una correcta identificación de las fuentes de los costos, a efecto de reconocerlos debidamente y trabajar en consecuencia para volverlos eficientes.
Veamos
entonces:
Costos de la
Materia Prima
Para
identificar los costos mencionados debemos referirnos inicialmente a las
recetas standard, elemento imprescindible para la gestión y el desarrollo de
nuestro negocio, es el elemento que reconoce y describe a todos los elementos
constitutivos del plato, donde incluimos la decoración y los condimentos del
mismo. En este punto es importante destacar que aquí, nos encontramos
frente al primero de los costos ocultos, ya que frecuentemente son minimizados
en función del valor unitario de estos elementos.
Tengamos en
cuenta, que dos gramos de pimienta no tienen importancia en función de su
valor, pero si en cambio multiplicamos el valor de dos gramos por la cantidad
de platos vendidos durante un año, reconoceremos la importancia del valor del
que estamos hablando.
En costos debemos siempre tener en cuenta la cantidad total de la cual estamos hablando ya que todos los valores unitarios que parecen ser de importancia relativa al potenciarlos por la cantidad de unidades vendidas en meses u años, nos asombrará dada su importancia.
En costos debemos siempre tener en cuenta la cantidad total de la cual estamos hablando ya que todos los valores unitarios que parecen ser de importancia relativa al potenciarlos por la cantidad de unidades vendidas en meses u años, nos asombrará dada su importancia.
Factor de
Corrección
Al mismo
tiempo, en la conformación de la receta deberemos reconocer el proceso que
sufre la materia prima desde su compra hasta la llegada al plato del comensal.
En este proceso la materia prima sufre perdidas en su peso y su volumen,
perdidas que si no son reconocidas generarán una notable distorsión. Para
corregir estos valores se realiza un cálculo como en el siguiente ejemplo:
• Lomo en
bruto: 2200 g.
• Lomo limpio: 1700 g.
• FC = peso bruto / peso limpio
= 2000 / 1700 = 1,29 para la porción cruda
• Lomo limpio: 1700 g.
• FC = peso bruto / peso limpio
= 2000 / 1700 = 1,29 para la porción cruda
• Porción de
lomo crudo: 250 g.
• Porción de lomo cocido: 200 g.
• FC = peso crudo / peso cocido
= 250 g. / 200 g. = 1,25 para la porción
cocida
• Porción de lomo cocido: 200 g.
• FC = peso crudo / peso cocido
= 250 g. / 200 g. = 1,25 para la porción
cocida
Donde se
concluye que:
Para servir a un cliente una porción de lomo de 200 g. en el plato, se necesita corregir este alimento por dos factores de corrección, o sea:
Para servir a un cliente una porción de lomo de 200 g. en el plato, se necesita corregir este alimento por dos factores de corrección, o sea:
200 g. x 1,25 = 250 g. de lomo crudo limpio
250 g. x 1,29 = 322,5 g. de lomo bruto (costo real)
250 g. x 1,29 = 322,5 g. de lomo bruto (costo real)
Notaran aquí
la importancia de este cálculo a efectos de costear correctamente nuestros
platos.
Comida del
personal
Dependiendo
de la legislación vigente en cada país, es una tradición o una obligación que
el personal se alimente en el establecimiento, sin el debido control este ítem
puede convertirse en otro costo oculto.
Lo indicado en este caso es establecer un menú de personal del cual tendremos elaboradas las recetas y, por lo tanto, controlar los costos implícitos.
Todo otro sistema nos lleva inexorablemente a ignorar el monto de lo consumido por nuestro personal.
Lo indicado en este caso es establecer un menú de personal del cual tendremos elaboradas las recetas y, por lo tanto, controlar los costos implícitos.
Todo otro sistema nos lleva inexorablemente a ignorar el monto de lo consumido por nuestro personal.
Consumos de
gerencia
Frecuentemente
se generan invitaciones, los socios consumen, los gerentes, etc. El control de
estos consumos es sumamente importante ya que de lo contrario podemos asistir a
situaciones no deseadas donde los consumos no registrados pueden llegar a
valores importantes. No confundir control con negación, las invitaciones
suelen ser un buen método de marketing, pero debe controlarse. Los dueños
tienen derecho a consumir, es su mercadería, pero debe llevarse un control para
que, al fin del periodo, no nos encontremos en una situación donde literalmente
hayamos consumido nuestra utilidad.
Fugas,
mermas, desperdicios y decomisos
Fugas
Lamentablemente, la posibilidad de que en nuestros establecimientos se produzcan hechos no deseados, referidos a actos de deshonestidad de los empleados, la posibilidad de que se produzcan hurtos, está siempre latente.
A esto debemos sumarle el hecho innegable del consumo no autorizado, que puede llegar a valores altamente alarmantes ya que no cuantificamos esta situación, pero calculen que en una empresa de veinte empleados, estos consumieran por día solo dos lonchas de jamón, si tomamos como media de peso de cada loncha unos 20 gramos, tendremos un consumo de 800 grs. diarios, cuantificando el consumo al mes, sería de 24 kilos y al año 288 kilos, quiera el lector multiplicar este resultado por el valor del jamón en su país.
La forma de controlar esta situación es mediante una serie de controles internos que se basan en inventarios fisícos de carácter permanente. Esta práctica aunque espinosa en un principio, se vuelve hábito y, por lo mismo, un sistema apto para controlar los costos ocultos.
Lamentablemente, la posibilidad de que en nuestros establecimientos se produzcan hechos no deseados, referidos a actos de deshonestidad de los empleados, la posibilidad de que se produzcan hurtos, está siempre latente.
A esto debemos sumarle el hecho innegable del consumo no autorizado, que puede llegar a valores altamente alarmantes ya que no cuantificamos esta situación, pero calculen que en una empresa de veinte empleados, estos consumieran por día solo dos lonchas de jamón, si tomamos como media de peso de cada loncha unos 20 gramos, tendremos un consumo de 800 grs. diarios, cuantificando el consumo al mes, sería de 24 kilos y al año 288 kilos, quiera el lector multiplicar este resultado por el valor del jamón en su país.
La forma de controlar esta situación es mediante una serie de controles internos que se basan en inventarios fisícos de carácter permanente. Esta práctica aunque espinosa en un principio, se vuelve hábito y, por lo mismo, un sistema apto para controlar los costos ocultos.
Mermas
Inevitablemente los errores ocurren, mal porcionado, cocinar de más, un frasco que se rompe, mercadería que no se guarda en el frío adecuadamente, etc. La forma de controlar estas situaciones es mediante lo que llamo la “palabra mágica”, la Capacitación. Cuanto más capacitado es el personal más eficiente y eficaz y los errores, indudablemente, se reducen.
No podemos negar la posibilidad de que en la acción se generen errores, nosotros podemos equivocarnos, pero debemos trabajar para reducir los mismos a valores adecuados, me gustaría en este punto hablar de no más de un 1% a un 1,5% medido sobre la facturación.
Inevitablemente los errores ocurren, mal porcionado, cocinar de más, un frasco que se rompe, mercadería que no se guarda en el frío adecuadamente, etc. La forma de controlar estas situaciones es mediante lo que llamo la “palabra mágica”, la Capacitación. Cuanto más capacitado es el personal más eficiente y eficaz y los errores, indudablemente, se reducen.
No podemos negar la posibilidad de que en la acción se generen errores, nosotros podemos equivocarnos, pero debemos trabajar para reducir los mismos a valores adecuados, me gustaría en este punto hablar de no más de un 1% a un 1,5% medido sobre la facturación.
Desperdicios
En este ítem deben identificarse las devoluciones de los clientes por disconformidad con el plato o por otras razones. El plato devuelto a la cocina debe eliminarse y registrarse. Nuevamente para solucionarlo la palabra mágica, Capacitación.
En este ítem deben identificarse las devoluciones de los clientes por disconformidad con el plato o por otras razones. El plato devuelto a la cocina debe eliminarse y registrarse. Nuevamente para solucionarlo la palabra mágica, Capacitación.
Decomisos
Diariamente deben controlarse los alimentos que se disponen para nuestros clientes, en ese control se detectarán algunos que por sus condiciones organolépticas no se encuentren en aptitud para el despacho a la mesa. Los mismos deben ser retirados y, al mismo tiempo, registrarse para posteriormente controlar su costo.
Diariamente deben controlarse los alimentos que se disponen para nuestros clientes, en ese control se detectarán algunos que por sus condiciones organolépticas no se encuentren en aptitud para el despacho a la mesa. Los mismos deben ser retirados y, al mismo tiempo, registrarse para posteriormente controlar su costo.
Costos de
Operación
En esta
división nos ocuparemos de los costos ocultos que no son mercadería y que deben
componer el precio final. Recordemos aquí, que todo aquel costo que no se
reconozca y por lo tanto incluyamos en el precio, termina reduciendo la
utilidad.
Costos de oportunidad
Los llamados
costos de oportunidad son sencillamente los costos de la oportunidad perdida.
¿Qué significa esto? Frente a varias alternativas de inversión optamos por una
desechando otras, el costo de las que no hemos elegido se constituyen en el
costo de la oportunidad perdida.
En nuestro caso debemos analizar algunos:
En nuestro caso debemos analizar algunos:
1) Local
propio versus local rentado, si nosotros operamos nuestro negocio en un local
propio deberemos tener en cuenta la renta teórica para tomarla como un costo.
Es un error, el considerar que no existe el costo cuando uno es propietario del
local donde trabajamos.
2) Trabajo
no remunerado, si nosotros siendo dueños trabajamos en la dirección de nuestro
establecimiento, pasando interminables horas dentro de él y no cobramos
literalmente un sueldo, estamos cometiendo una equivocación ya que la empresa
necesita de alguien que la dirija y debe poder pagar por ello. Es común,
entonces, confundir utilidad con remuneración de una actividad imprescindible
para el emprendimiento.
3)
Rentabilidad de la Inversión inicial, debemos considerar en este caso la
rentabilidad teórica de la inversión realizada para el montaje del restaurante.
Cuando estamos frente a una alternativa de inversión analizamos, por ejemplo,
la alternativa de una renta bancaria contra el desarrollo de la inversión en
nuestro negocio. En este caso al optar por equipar nuestro establecimiento,
dejamos de obtener la renta bancaria, ese costo debemos considerarlo dentro del
precio final.
Amortizaciones
de la Inversión Inicial
Sin ser
considerado un costo de oportunidad, el caso de las amortizaciones requiere
nuestra atención.
Esa inversión inicial, de la cual hablamos más arriba, si la hubiéramos realizado en otra alternativa como la bancaria, cuando lo decidimos, termina y recuperamos el capital. Claramente obtenemos la renta y al final nos regresa el dinero invertido. Por lo tanto, debemos consideralo como un costo necesario y trasladarlo al precio.
El monto de la amortización es necesario hacerlo participar de la formación del precio.
Esa inversión inicial, de la cual hablamos más arriba, si la hubiéramos realizado en otra alternativa como la bancaria, cuando lo decidimos, termina y recuperamos el capital. Claramente obtenemos la renta y al final nos regresa el dinero invertido. Por lo tanto, debemos consideralo como un costo necesario y trasladarlo al precio.
El monto de la amortización es necesario hacerlo participar de la formación del precio.
Costos de la NO Calidad
Finalmente
deberemos tener en cuenta los costos ocultos de la NO CALIDAD, el costo de no
hacer las cosas bien.
Toda empresa
busca generar ingresos para mantenerse, pero además, que estos
ingresos superen a sus costos, de lo contrario desaparecerían. Por lo tanto,
las aplicaciones de los principios de CALIDAD TOTAL, deberán tener un
impacto importante en estos aspectos, o no tendrán valor. En otras
palabras si el negocio no es rentable, la estrategia no funciona.
El elemento
clave del costo de la CALIDAD es el Precio de Incumplimiento (PDI), que
es lo que una compañía gasta en corregir los errores cometidos a lo largo del
proceso para que los productos y servicios tengan un rango aceptable.
Es el costo de hacer las cosas mal.
Es el costo de hacer las cosas mal.
El PDI puede
ayudar a una empresa a dar prioridades sobre dónde enfocar los esfuerzos de
CALIDAD.
El PDI es una medida en términos monetarios que puede atraer la atención de la Alta Dirección y convencerlos de tomar la calidad en serio.
El PDI es una medida en términos monetarios que puede atraer la atención de la Alta Dirección y convencerlos de tomar la calidad en serio.
El otro
elemento del costo de CALIDAD es el Precio del Cumplimiento (PDC) que es
lo que cuesta a una compañía asegurar que sus productos y servicios cumplan los
requisitos del cliente.
Es el costo de hacer las cosas bien desde la primera vez.
Si las compañías quieren asegurar la CALIDAD y la satisfacción del cliente, tienen que pagar el precio.
Es el costo de hacer las cosas bien desde la primera vez.
Si las compañías quieren asegurar la CALIDAD y la satisfacción del cliente, tienen que pagar el precio.
Costos de CALIDAD
Son los gastos generados por asegurar que los productos, los servicios, los procesos y/o los sistemas cumplan con los requerimientos y se subdividen en:
Son los gastos generados por asegurar que los productos, los servicios, los procesos y/o los sistemas cumplan con los requerimientos y se subdividen en:
Costos por
Prevención: aquellos importes erogados para prevenir y evitar el incumplimiento
de los requerimientos en cualquier producto, servicio, proceso y/o sistema de
la empresa.
Costos por
Evaluación: son las erogaciones generadas por la inspección de los productos,
servicios, procesos y/o sistemas para asegurar que cumplan con los
requerimientos.
Costos de no
CALIDAD
Son los costos ocasionados por no cumplir con los requerimientos de los productos, servicios, procesos y/o sistemas. Se subdividen en:
Son los costos ocasionados por no cumplir con los requerimientos de los productos, servicios, procesos y/o sistemas. Se subdividen en:
Costos por fallas internas: aquellos importes generados por no
cumplir con los requerimientos de los productos, servicios, procesos y/o
sistemas en los cuales la organización tiene un control directo.
Costos por
fallas externas: son los costos erogados por no cumplir con los requerimientos
por factores, motivos o situaciones no controladas directamente por la
empresa.
Deberemos
tener en cuenta la magnitud de estos costos porque la importancia de estos
puede ser muy relevante.
Conclusión: los costos
no reconocidos por las diferentes razones enumeradas terminan afectando
directamente nuestra utilidad.
No existen costos pequeños, todos los costos son importantes cuando los multiplicamos por nuestra venta anual.
Debemos intentar por todos lo medios el identificar los costos tanto en la materia prima como en la operación general, para ello, debemos incorporar sistemas de trabajo y control y actuar siguiendo nuestra planificación, de acuerdo a los objetivos.
No existen costos pequeños, todos los costos son importantes cuando los multiplicamos por nuestra venta anual.
Debemos intentar por todos lo medios el identificar los costos tanto en la materia prima como en la operación general, para ello, debemos incorporar sistemas de trabajo y control y actuar siguiendo nuestra planificación, de acuerdo a los objetivos.
Jorge M.
Ramallo
Consultor de
Restauración en Argentina
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